Para los directores financieros, la reciente recesión económica global ha sido un evento decisivo, aunque quizá no del modo que cabría prever. Sometidos a una gran presión, los CFOs y sus organizaciones financieras han tenido que resolver problemas urgentes de adquisición de capital, gestión de la liquidez e ingresos. Sin embargo, la volatilidad e incertidumbre también les ha hecho partícipes de las conversaciones que han tenido lugar con más frecuencia en los comités de dirección sobre previsiones, rentabilidad, gestión del riesgo y decisiones estratégicas relacionadas con cadenas de suministro, precios y producción.

El resultado es que los CFOs ejercen mucha mayor influencia sobre toda la empresa. Nuestro Estudio Mundial de CFO 2010 – basado en las contribuciones de más de 1.900 CFOs y líderes de la función financiera de todo el mundo – confirma este cambio. Por desgracia, nuestros resultados indican que la efectividad de la función financiera es reducida, especialmente en aquellas áreas de responsabilidad e influencia más amplias, en las que el éxito de la compañía depende con frecuencia del asesoramiento del CFO.

Aunque la importancia de las funciones básicas financieras no ha disminuido en modo alguno, la atención de los CFOs hacia aspectos que afectan a toda la empresa ha aumentado enormemente. Desde 2005, por ejemplo, la importancia de integrar información creció en más del doble; del mismo modo, la prioridad de la gestión de riesgos empresariales se incrementó un 93%. Sin embargo, más del 45% de los CFOs señalan que sus organizaciones financieras no son efectivas en las áreas de estrategia, integración de información y gestión de oportunidades y riesgos. En un momento en el que las expectativas aumentan más rápidamente que la efectividad, la función financiera tiene ante sí un gran reto con respecto a la ejecución.

Sin embargo, un grupo de organizaciones financieras con una combinación particular de capacidades destaca con respecto a las compañías de su entorno. Estas organizaciones – a las que denominamos Integradores de Valor – son más eficaces en dos capacidades primarias estrechamente asociadas con un rendimiento excepcional:

La eficacia de la función financiera: el grado de estandarización de procesos y datos financieros.¹

El conocimiento empresarial: el nivel de madurez del talento, tecnología y capacidades analíticas del área financiera dedicadas a promover la optimización, la planificación y el conocimiento predictivo.²

No es coincidencia, por lo tanto, que los Integradores de Valor sean más eficaces en las nueve dimensiones de la agenda de la función financiera, con importantes ventajas a la hora de gestionar el riesgo empresarial, medir y monitorizar el rendimiento empresarial y promover el conocimiento partiendo de la información integrada en sus empresas y gobiernos.

También son mejores a la hora de gestionar la incertidumbre. El 75% indica que sus firmas se anticipan y responden mejor ante los factores externos frente al 62% de asesores y el 56% de operadores, y en cada una de las medidas financieras examinadas – incluyendo balances, pérdidas y ganancias y liquidez – las empresas de los Integradores de Valor superaban a las demás.

Con las capacidades analíticas adecuadas, que abarcan procesos, tecnología y talento, el área financiera puede convertir la actual abundancia de información financiera y operativa en conocimientos empresariales y contribuir a generar un importante valor para la empresa. Según nuestro estudio, tres factores principales demostraron tener la máxima influencia para posibilitar el conocimiento empresarial:

Estándares para datos no financieros: para crear conocimientos fiables es necesario definir y capturar datos, tanto financieros como de otra clase, de modo uniforme para todas las unidades de negocio.

Producción automática de parámetros clave: la automatización ofrece información vital más rápidamente a los responsables de adoptar decisiones, lo que les proporciona más tiempo para analizarla, investigarla y actuar. Además, impone estándares y uniformidad gracias a la aplicación sistemática de las reglas de la empresa en datos y cálculos, haciendo posible obtener una sola versión de la “verdad”.

Habilidades de análisis empresarial: la función financiera necesita empleados con los conocimientos comerciales y analíticos que se precisan para interpretar resultados y desarrollar un asesoramiento relevante, pero también sólidas habilidades interpersonales para comunicar recomendaciones e influir de modo efectivo en las decisiones empresariales.

Instintivamente, los líderes del área financiera coinciden en que los estándares pueden mejorar la eficacia. Pero pocos de ellos los han implantado en la empresa. Nuestros resultados revelan tres prácticas que aceleran la adopción de estándares:

Propiedad de procesos: asignar responsabilidades en toda la compañía para procesos específicos promueve la integración y coherencia global, simplificando y estandarizando las actividades, eliminando el trabajo duplicado y reduciendo los errores.

Contabilidad común y aplicaciones estándar para transacciones contables: comenzar a utilizar sistemas comunes abre una ventana de oportunidad para unificar estándares de procesos y datos en toda la organización financiera.

Modelos alternativos de prestación de servicios: el uso de centros de servicios compartidos (shared-services) o la externalización (outsourcing) para el procesamiento de transacciones financieras permite a las empresas promover la adopción de estándares.

Las respuestas de más de 1.900 CFOs de todo el mundo no dejan lugar a dudas: las organizaciones mejor situadas para integrar valor a nivel empresarial superan a las demás en la eficacia de su área financiera y en conocimiento empresarial.

Para obtener más información, envíe un e-mail a smart@ar.ibm.com o ingrese en ibm.com/ar/cfostudy

¹ Los criterios utilizados para definir el eje de eficacia de la función financiera se determinaron correlacionando estadísticamente el rendimiento financiero y las respuestas a la encuesta. Dichos criterios incluyen: plan de cuentas financieras estándar, procesos comunes financieros, definiciones de datos y governance comunes en finanzas y filosofía corporativa sobre estándares de información para toda la compañía. La alta eficacia se definió como la adopción de estándares en toda la empresa (para el plan de cuentas, procesos y datos) entre más del 50% de la organización, así como estándares de información ecomendados u obligatorios en toda la empresa.

² Los criterios empleados para definir el eje del conocimiento empresarial se determinaron mediante la correlación estadística del rendimiento financiero y las respuestas de la encuesta. Estos incluyen: confianza en la planificación operativa y la capacidad analítica de previsión, eficacia del desarrollo del personal financiero y el grado de uniformidad de las plataformas de planificación. Un conocimiento empresarial sólido se define como una planificación operativa y previsión satisfactorias, gran eficacia en el desarrollo del personal del área financiera y un despliegue significativo de una plataforma de planificación común.

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El IBM Institute for Business Value, parte de IBM Global Business Services, desarrolla información estratégica relacionada con cuestiones críticas que afectan a sectores específicos o a múltiples sectores y destinada a la alta dirección de las empresas. El presente Estudio Mundial de CFO forma parte de nuestra C-Suite Study Series.